ProjektLEDERskab

I et møde den anden dag faldt snakken på, hvordan man i en (mindre) virksomhed gennemfører en aquisition, som et eksempel på forretningsudvikling.


Vi var hurtigt enige om, at det er et projekt og det skal håndteres som et projekt. Så for at gøre det succesfuldt kan du anvende de systemer og metoder, som er "motherhood" i moderne projekt -management. Inden jeg ville nå til at sætte det igang, er der i min overbevisning et stykke LEDERskab, der skal til først, og som jeg ville gennemføre:


Målet afhænger af definitionen


Direktionen er nødt til at være enige om, hvorfor denne aquisition gennemføres - eller da det kan være vanskeligt opnåeligt, må du som projektleder danne dig et overblik over hvilke interesser, der er rundt om bordet. Der er ingen tvivl, hvis du er i en vækstvirksomhed, er Direktionen utvivlsomt enige om, at virksomhed skal vokse og maksimere profitten. Min påstand er, at det absolut ikke er sikkert, at der findes en udtalt samforståelse for, hvordan dit projekt bidrager, og hvis du skal lykkes med implementeringen, er du nødt til at forstå, og agere efter de underliggende vinde.


Jeg kan forestille mig scenariet, at CEO - som måske i tillæg er firmaets grundlægger - er fokuseret på at rejse funding, så udbyttet af alle de muligheder firmaets forretningsmodel bygger på bliver optimeret. CFO kan næppe være uenig; men ser måske en anden risikoprofil, og tænker på om aquisitionen med fordel kan lede til en hurtig exit eller måske IPO. Samtidig tænker COO, at denne forretningsudvikling lige netop er det der savnes for at komme op i det næste gear. Alle 3 synspunket som støtter ønsket om vækststrategi; men som følges af forskellige kritiske succesfaktorer.


I en professionel direktion er der naturligvis ingen vanskeligheder med at fastlægge en strategi, og afgøre, hvordan og hvorfor forretningsudvikling sker. Som projektleder rækker det bare ikke, at have kendskab til helheden, du må ned i materien, så du forstår, hvordan nøglespillerne og dine opdragsgivere tænker. Først når du forstår og inkluderer det i dit projekts målsætning, kan du begynde den planlægning, der skal til for at få management delen til at trille.


Kom ind i kampen


Dine opdragsgivere og nøgle interessenter er vigtige ressourcer, de skal ind kampen, og være med til at spille på hele banen! Det får du først når alle mentalt er med dig, og ser dit projekt som deres succes.


Jeg vil gå så langt som til at hævde, at du også må tage hensyn til de synspunkter, som ikke er kommunikeret som anledningen til aquisitionen. Men naturligvis må fokus være klar - din projektplan skal ende med at blive mindste fælles mangefold,


I et sådant arbejde ville jeg bruge tid på at grave i hvor nøgle-interessenternes specielle ønsker og visioner for projektet - få hold på, hvor nær ved hjertet de står den enkelte. Det vil også være nødvendigt, at krydstjekke om særstandpunkterne har opbakning på tværs af bordet. Og så kommer det vigtigste: Jeg vil beskrive projektets succes således at vigtige spilleres visioner og drømme understøttes af projektets fremdrift.


I det tænkte eksempel ville jeg i nært samarbejde med direktionen skabeaccept af, at projektets succes (og dermed min) også måles på størrelsen af den funding der rejses til firmaet, Operations profitabilitet og påvirkning positiv/negativ af firmaets risikoprofil.



Det handler om at skabe rammer og klarhed, så det god gedigen ledelse, hvor du tager udgangspunkt i de mennesker der er med.


Anektote

Som udviklingsprojektleder stod jeg med en situation, hvor vi kendte til modviljen hos CSO- selvom der var tale om et højprofileret projekt med en stor international spiller som samarbejdspartner. Det lykkedes ikke, at finde det der kunne få ham til at spejle sin egen, personlige succes i projektet på det tidspunkt, så da projektet løb ind i tekniske vanskeligheder, der krævede hjælp fra R&D, kunne vi ikke finde hjælp i den del af organisationen. Resultatet blev en forsinkelse, også selvom vi havde identificeret løsningen. At den var rigtigt ved vi, da det endelige produkt er lanceret - men det er en anden historie.