I teknologiens Champions League?

ESSS navnet på et nyt stærkt smitsomt influenzavirus - eller ny europæisk bank pakke? Nej, det er forkortelsen for for et meget stort europæisk initiativ, der bliver placeret Øresundsregionen. For alle med kontakt til life sciences i regionen bliver det som at få Real Madrid's Nou Camp som nabo.


Med rette havde MVA's årsmøde i sidste uge fokus på beslutningen om at European Spallation Source Scandinavia (ESSS) skal ligge i Lund. Det europæiske samarbejde er en enorm investering som ved hjælp af neutroner vil gøre det muligt at studere (biologiske) materialer i en hidtil uhørt detaljegrad.


Anlægget er en videreudvikling af tidligere tilsvarende fx CERN, som har været arnested for udklækningen af adskillige nobelpristagere. Det bliver placeret i Lund, og den effekten på den regionale udvikling - specielt i Skåne er vel beskrevet. Således forventer man i Skåne en tilvækst i 700 nye job per år!


Med en etableret fast forbindelse over Øresund til Skåne og med en på den danske side af broen vågnende forståelse i arbejdskraften for at man kan søge arbejde øst for Copenhagen Airport åbner det unægteligt for nogle spændende muligheder. Læg så dertil, hvis Region Hovedstaden aktivt går ind i arbejdet for at blive en del af udviklingen.


Få uger fra et regional valg og med et valg til folketinget som allerede synes skudt igang vil jeg lytte efter viljen til at blive en del af denne mulighed - som det konkluderes i analysen af den svenske regionale udvikling: "The greatest risk with the ESS project is that the player in the region do not exploit all the opportunities the facility generates."

Det visionære kig på fremtidens Skåne og ESSS

Hvilket brand bestemmer?

I dag er der bred enighed om at et stærkt virksomhedsbrand er et vigtigt aktiv når der skabes forretning. Vil globalisering og ny økonomi ændre det?


I vidensøkonomien er det en mulighed, at værdierne vil blive skabt i (virtuelle) netværk af ressourcepersoner, der byder ind med deres expertise mens opgaven bliver løst.

I den verden, er det netværkets navn eller tilgangen til  specifikke ressurcer der gør forskellen når ordren skal placeres?


I dag udgøres de store brand af de værdier som binder virksomhedens resourcer sammen, det er virksomheden som skaber ressourcernes identitet. Fx er det et kvalitetsstempel at en læge er ansat på Rigshospitalet, en skuespiller arbejder ved Det kongelige Teater, eller at en fodboldspiller starter for Bayern München.


Hvis opgaverne i stigende grad i fremtiden løses af resource personer, som samles ad hoc for at løse et givet projekt - måske samtidigt arbejder på (konkurrerende) opgaver er "selling point" så placeret i de pågældende resourcers profil?

- Med andre ord bliver sponsor kontrakten placeret i Real Madrid fordi Ronaldo spiller der, søger vi kræftbehandling på de sygehuse, der har tilgang til verdens bedste onkologer og vælger vi at købe vores IT løsninger i virksomheder, der samarbejder med anerkendte experter? Betyder det noget, at virksomheden har et navn, eller er vores ønske om at være i sikre hænder størst?


Hvis det samtidigt indebærer at ressourcerne søger hen, hvor chancen for at udleve karriere visionerne er størst, og hele tiden begrænser engagementet til konkrete opgaver, hvilke udfordringer stiller det fremtidens organisationer? 

Hvilke overvejelser starter det hos dig?

Value based management - without values?

This morning  I had a discussion with a highly skilled prof, who has decided to seek new opportunities, frustrated because she does not feel that her employers values fit her.

Today's discussion was not the first on the subject - without being able to produce firm statistics on the subject - I will claim that more than 2 out of 3 times that I am approached with the same objective this issue is mentioned as a major reason for the move.

Now I am wondering: Every company on their website state their values as a list of pluswords, however in the urge for creating results have these values been scrutinised in order to secure that they actually reflect the company brand?

No doubt no progress, no results, no survival - is it then worthwhile to consider how you create the stunning results?

Any opinions?

Purpose or profit

I came across quite an interesting dilemma reading Lars Kolinds blog "There is more to business than profit": When you are in the business of high perfomance pumps, but the actual customer need is clean water leading to your margin and hence your profit shrinking - should you then change your value proposition to meet the actual need of the customer?

In general terms management should always look out for the customer needs, and to survive it is critical that you manage to grow your profit. If your no longer can compete on costs, it is an option to look for an opportunity to grow from the knowledge intensive parts of your core competencies.

Without knowing anything about either the pump - nor the clean water industry I would argue that a transition as described above would require that you rethink your business model, and hence your setup.

Two different competitive scenarios

Pumps are (more or less) a generic item - my apologies to Grundfoss for my ignorance. But compared to clean water, the general experience with the product is rather limited, as the product is not as sophisticated as clean water = low complexity. All in all two important differences that calls for new thinking if you decide to change focus.

In a business with a limited experience with you product your customer interaction is equally limited to (small) group of experts who acknowledge the benefits of your offerings. On the opposite everybody has an opinion on the importance of access to clean water.

In agreement with Lars Kolind, I claim that clean water is a highly complex item - it requires that you have an unpoluted well, can retrieve the water, remove larger disturbing items and distribute it without infecting the product.  Many independent processes - many independent stakeholders, nevertheless the customer dont care!

In other words selling pumps fullfilling the needs of a group of experts who acknowledge the technical offerings. Being in the Clean Water Business is making profit from a general commodity, where everybody acknowledge it's purpose (survival), it is complex to provide - but nobody cares.

In the change process your operation - providing clean water - might end up with a network of suppliers, that might change over time dependent on your and your customers needs. In other words, it you today are providing pumps, you might tomorrow be buying a retrieval service, where someone is providing you with cost efficient water supplies. Whether you will survive this transition is a mater of whether you competitively can make your profit grow.

In business you will not get to profit without knowing how you are serving your customer, and it is meaningless to serve your customer unless you understand how this contributes to your survival.

På jagt efter nye mål

Vil vidensøkonomiens indtog tvinge os til at restrukturere vores virksomheder - og nytænke ledelse?

Mange forestiller sig, at vi "snart" opererer i løse netværk og kun arbejder sammen så længe vi er på samme projekt. Hvis det sker, er det rimeligt at antage, at ændre relationerne i vores arbejdsstrukturer - medarbejder til medarbejder og medarbejder til chef.

Som leder kan du naturligvis mene, at du har det nødvendige i din værktøjskasse for at håndtere dette scenarie. Vælger du derimod at lade din indfølingsevne fortælle dig, at her er en ny dimension af ledelse, og en række nye muligheder for at øge din konkurrenceevne, så lyt med på DR1's Netværket.

I denne udsendelse udvikler landstræner - Ulrik Wilbek, rektor på Den Europæiske Filhøjskole Søren Høy og phD i religionsvidenskab - Iben Krogsdal, scenariet at store dele af det midlertidige er skruet sammen af det midlertidige, som er blevet et grundvilkår i tilværelsen

Netværk og Vidensøkonomi

Der er utvivlsomt mange i små og store virksomheder, der i dag spekulerer over om det nu er tiden, at forlade den traditionelle organisatoriske model for at foreberede virksomheden til at det igen bliver opgangstider.


På HR messen Træfpunktet sagde Lars Kolind direkte. " Den funktionelle hierakiske organisation er udviklet til masseproduktion af biler!" Som sådan er den ikke til de udfordringer vi står overfor. I stedet skal vi have "people excellence", som "starter hos den enkelte medarbejder, og skaber rammer for menneskets udfoldelsesmuligheder - indenfor en paraply af værdier, mål og strategi."


Sort sol


Det lyder måske lidt "halleluja"; men når Lars taler om at værdier skabes, hvor der er bevægelse og kommunikation, ser jeg et billede for mig af tusinder af stære, der danner Sort Sol: Med et minumum af kommunikation, uden speciel ledelse skaber de enorme stæreflokke beskyttelse mod rovdyrs angreb (værdi).


Tilsvarende har vi i de seneste år set, at I virtuelle såkaldte sociale elektroniske netværk, kan der blandt homo sapiens arrangeres indsamlinger, gennemføres eftersøgninger og vælges præsidenter - uden et etableret system af ordrer, kun baseret på at mennesker af lyst udnytter deres ressourcer og personlighed, som de selv føler giver det meste til fællesskabet.


Læs selv Lars Kolind's blog - Kolindkuren

ProjektLEDERskab

I et møde den anden dag faldt snakken på, hvordan man i en (mindre) virksomhed gennemfører en aquisition, som et eksempel på forretningsudvikling.


Vi var hurtigt enige om, at det er et projekt og det skal håndteres som et projekt. Så for at gøre det succesfuldt kan du anvende de systemer og metoder, som er "motherhood" i moderne projekt -management. Inden jeg ville nå til at sætte det igang, er der i min overbevisning et stykke LEDERskab, der skal til først, og som jeg ville gennemføre:


Målet afhænger af definitionen


Direktionen er nødt til at være enige om, hvorfor denne aquisition gennemføres - eller da det kan være vanskeligt opnåeligt, må du som projektleder danne dig et overblik over hvilke interesser, der er rundt om bordet. Der er ingen tvivl, hvis du er i en vækstvirksomhed, er Direktionen utvivlsomt enige om, at virksomhed skal vokse og maksimere profitten. Min påstand er, at det absolut ikke er sikkert, at der findes en udtalt samforståelse for, hvordan dit projekt bidrager, og hvis du skal lykkes med implementeringen, er du nødt til at forstå, og agere efter de underliggende vinde.


Jeg kan forestille mig scenariet, at CEO - som måske i tillæg er firmaets grundlægger - er fokuseret på at rejse funding, så udbyttet af alle de muligheder firmaets forretningsmodel bygger på bliver optimeret. CFO kan næppe være uenig; men ser måske en anden risikoprofil, og tænker på om aquisitionen med fordel kan lede til en hurtig exit eller måske IPO. Samtidig tænker COO, at denne forretningsudvikling lige netop er det der savnes for at komme op i det næste gear. Alle 3 synspunket som støtter ønsket om vækststrategi; men som følges af forskellige kritiske succesfaktorer.


I en professionel direktion er der naturligvis ingen vanskeligheder med at fastlægge en strategi, og afgøre, hvordan og hvorfor forretningsudvikling sker. Som projektleder rækker det bare ikke, at have kendskab til helheden, du må ned i materien, så du forstår, hvordan nøglespillerne og dine opdragsgivere tænker. Først når du forstår og inkluderer det i dit projekts målsætning, kan du begynde den planlægning, der skal til for at få management delen til at trille.


Kom ind i kampen


Dine opdragsgivere og nøgle interessenter er vigtige ressourcer, de skal ind kampen, og være med til at spille på hele banen! Det får du først når alle mentalt er med dig, og ser dit projekt som deres succes.


Jeg vil gå så langt som til at hævde, at du også må tage hensyn til de synspunkter, som ikke er kommunikeret som anledningen til aquisitionen. Men naturligvis må fokus være klar - din projektplan skal ende med at blive mindste fælles mangefold,


I et sådant arbejde ville jeg bruge tid på at grave i hvor nøgle-interessenternes specielle ønsker og visioner for projektet - få hold på, hvor nær ved hjertet de står den enkelte. Det vil også være nødvendigt, at krydstjekke om særstandpunkterne har opbakning på tværs af bordet. Og så kommer det vigtigste: Jeg vil beskrive projektets succes således at vigtige spilleres visioner og drømme understøttes af projektets fremdrift.


I det tænkte eksempel ville jeg i nært samarbejde med direktionen skabeaccept af, at projektets succes (og dermed min) også måles på størrelsen af den funding der rejses til firmaet, Operations profitabilitet og påvirkning positiv/negativ af firmaets risikoprofil.



Det handler om at skabe rammer og klarhed, så det god gedigen ledelse, hvor du tager udgangspunkt i de mennesker der er med.


Anektote

Som udviklingsprojektleder stod jeg med en situation, hvor vi kendte til modviljen hos CSO- selvom der var tale om et højprofileret projekt med en stor international spiller som samarbejdspartner. Det lykkedes ikke, at finde det der kunne få ham til at spejle sin egen, personlige succes i projektet på det tidspunkt, så da projektet løb ind i tekniske vanskeligheder, der krævede hjælp fra R&D, kunne vi ikke finde hjælp i den del af organisationen. Resultatet blev en forsinkelse, også selvom vi havde identificeret løsningen. At den var rigtigt ved vi, da det endelige produkt er lanceret - men det er en anden historie.